原标题：从“一穷二白”到年销售超25亿，这家德国企业竟然100%由中国团队管理

　　1993年，年仅20出头的顾建党义无反顾地跟随老领导李慕松一起离开了南瑞集团，创立了南瑞与德国菲尼克斯电气集团的合资企业——南京菲尼克斯电气有限公司。从当初的“一穷二白”，到如今的年销售规模达25亿元，南京菲尼克斯电气发展极为迅速。

　　虽然是德国企业，但这家企业有一个独特之处：100%由中国团队管理。顾建党本人就是从销售做起，最终一步步成长为公司总裁。关于公司快速发展的原因，他有自己的独到思考。

　　26年前，已经年过50的李慕松离开当时待遇收入最好的国企之一——南瑞集团，领着5人，在南京郊外一个几百平方米的小厂，创立了南瑞与德国菲尼克斯电气集团的合资企业——中德凤凰电气有限公司（后更名为南京菲尼克斯电气有限公司）。菲尼克斯中国公司的历史由此开启。到今天，菲尼克斯中国注册资本超过1亿美元，拥有2000多名员工，年销售规模达25亿元。

　　在当时的6人创业团队中，有一个20岁出头的年轻人，是李慕松特意从南瑞带出来的。李慕松当时问他，愿不愿意去“一穷二白”的菲尼克斯，他的回答很干脆，“当然愿意”。这个技术出身的年轻人先做市场，后主动请缨做销售，一步一步在菲尼克斯成长起来，最后在2011年成为了菲尼克斯中国公司总裁，2016年成为德国菲尼克斯电气集团最高执行委员会成员。这个年轻人叫顾建党。

　　“当时，离开南瑞来菲尼克斯，待遇各方面毫无疑问下降了很多。好多人都跟我说，如果跟德国人不开心，如果呆不下去，就回来。”顾建党回忆说。

　　刚开始，他们确实遇到了很多困难，尤其1994年到1996年的双方磨合阶段是“非常痛苦”的。

　　德国人崇尚绅士文化，初期非常礼貌、友善。但是，毕竟商业归商业，公司成立后，发现中国市场很难做，德方对这个市场的理解不准确，而中国方面都是工科出身，缺乏对商业的理解和对管理的认知，现在想想德国合作伙伴也很难同步。所以，最初阶段的合作“肯定是一塌糊涂”。

　　接着，双方进入了一个互不信任的阶段。从德方视角来看，他们希望一切都按德国人的方式来做。但对中国团队来讲，他们一方面希望学习德方的能力和优势，另一方面又想成为中国市场的真正推动者。尤其对曾在美国和德国工作多年的李慕松来说，他一心想要证明中国人也能把事情做好，也能管理好企业，要打造一个“中国”的企业。

　　就在双方的“对峙”中，李慕松和顾建党凭着自己坚定的努力，短短3年时间，做到了中国市场行业第一。菲尼克斯品牌进入了一个新的阶段，双方团队的合作也由此开始步入了彼此信任的新时期。

　　1998年，作为中国公司销售负责人，顾建党去德国总部参加会议。在会议中，当时负责中国业务的德方高管对中国公司不断提出质疑。顾建党站起来，不卑不亢地问对方：“在中国这几年，和传统竞争对手相比，我们是不是成功？”对方说：“是”。顾建党接着问道：“既然是，我们成功的方法，或者我们所做的事情，都已经跟你分享了，你为什么还不断质疑我们？我无法接受你的言论。”

　　会后，一位负责生产的德方同事特地向顾建党说明，这是德国人的工作方式，不断提出挑战，是希望中国公司做得更好，所以希望他能够谅解。而顾建党的坦诚与勇敢，也赢得了那位德方高管的“刮目相看”。在此后菲尼克斯中国的快速发展中，那位高管一直积极配合顾建党。在菲尼克斯中国公司成立20周年的庆祝大会上，顾建党还给那位高管颁发了一个“Fighting for Excellence”（追求卓越）奖项。

　　“那个磨合阶段是非常艰难、非常痛苦的，有些人因此离开了菲尼克斯。但是，我说过，我既然出来了，就不会再回南瑞。遇到再大的困难，如果认定方向是对的，就绝不退缩。这就是我的性格。用极端的话说，作为菲尼克斯人，死也要死得明白。”顾建党斩钉截铁地说道。

　　顾建党经常讲到，创业者和职业经理人的最大区别在于，创业者不给自己留退路，不给自己找借口。无论困难有多大，所有责任都会自己承担。同时，与职业经理人只强调两三年短期目标不同，创业者着眼于长远的战略。

　　很多人都说，在顾建党的演讲PPT中，有些线年前就在反复讲了。“这正说明菲尼克斯中国所做的一切都是着眼于长远的。我们追求的是未来的战略，我们是在对未来进行投资，这就是企业家精神。只要你是在投资未来，就能有心胸、有担当地去面对短期的亏损。”顾建党解释道。

　　“在中国，菲尼克斯中国公司被誉为是‘最中国的德国企业’——最扎根中国、最融入中国，这一点在我们行业内无人能及，肯定是NO.1。”顾建党自豪地说。

　　在26年的发展历史中，菲尼克斯中国一直是100%的中国本土团队进行管理。所以，菲尼克斯中国堪称德国企业和中国团队融合的典范。在德国人看来，菲尼克斯中国就是一家典型的德国企业，而在中国人看来，这又是一家中国人管理的具有中国味道的“中国”企业。

　　从做销售的第一天起，顾建党就跟自己说，要做一个不喝酒、不抽烟、不唱卡拉OK的销售，要用德国企业的产品品质和服务，用信任和靠谱去赢得客户。

　　早些年，被称为“端子先生”或“端子小姐”的菲尼克斯销售都会随身携带四宝：打火机、磁铁、头发丝、螺丝起子。他们从电话簿和手头很少的客户信息入手，与每个潜在客户的采购、技术、质量等部门的相关人员沟通，进行富有说服力的演示。比如，为了让客户认可菲尼克斯的缝隙原理能够使细导线紧密连接，他们总是现场从头上拔下一根头发，用螺丝起子将UK5N端子与头发紧紧连接，客户不仅信服，同时也被深深感动。

　　后来，很多人问顾建党，为什么他们能让德国企业跟国内客户合作？尤其是中国的国企？顾建党说，他们可以跟任何人合作，因为在这20多年里，菲尼克斯人秉持了一个根本的原则——承担责任。

　　“所有的困难、所有的挑战，只要是跟中国市场有关，我们就会承担起责任。跟德国总部，我们建立的是可信赖的伙伴关系。大概10年前，我提出了“信任=责任”。很多人问你做人做事的原则是什么？你最独特的理念是什么？我说就是信任等于责任。这是菲尼克斯中国的DNA，是我们做所有一切的逻辑起点。”顾建党总结道。

　　在公司全体人员的努力下，菲尼克斯中国的销售额快速上升，2000年做到了集团海外市场的第六名。在年底全球销售会议上，顾建党在获奖发言时，扬言下一个目标是全球海外第一。会后，当时海外第一的美国公司总裁，拍了拍他的肩膀说：“年轻人，要想做第一，得先学会做第二。”

　　2008年，菲尼克斯中国的销售额突破10亿元人民币。面对全球金融危机，公司还发布了“寒冬战略”，其核心是不减薪、不裁员、不减少对客户的承诺、不减少战略性投资，与合作伙伴、客户、员工站在一起共渡难关，以实际行动诠释了“信任=责任”。

　　2009年，菲尼克斯中国的销售额超越美国公司，成为集团海外第一。顾建党当年的豪言兑现了。但是，即使是在巅峰的时候，他也清醒地认识到：“70%的成功是靠中国市场的运势，只有30%源自我们的努力。寒冬永远会和我们在一起。”

　　2011年，顾建党接任菲尼克斯中国公司总裁。2012年公司业务第一次出现下滑，将海外第一的位置交还给了美国公司。但是，顾建党他们没有惊慌失措，而是思索着如何迎战真正的持续的寒冬，需要坚守寒冬战略的理念，以持续创业来推动公司转型升级。

　　2013年底开始，差不多有半年时间，顾建党经常把自己关在办公室里。他知道，面对业务下滑，一个企业只有两种选择：要么等死，要么找到新的增长之路。而对菲尼克斯中国来说，选择很明确，就是自我革命。

　　“作为工业人，我们要成为工业文明的守护者和引领者。在互联网时代，我们就需要将工业文明与互联网文明融合在一起，创造新的工业文明时代。”顾建党身上闪亮着工业人的使命感。

　　当时，国内已经出现了工业互联网的萌芽。“冥冥中，这是历史在赋予菲尼克斯中国一个大机会，因为我们德国总部就是德国工业4.0平台的核心成员，扎根中国20余年，我们深谙中德两国制造业的发展历程、现状和未来战略，拥有得天独厚的优势。”顾建党的话语中带着兴奋。

　　凭借这些独特优势，顾建党开始对菲尼克斯中国进行大刀阔斧的变革，重建组织架构，发布了面向未来的智能战略，并成立了菲尼克斯电气智能战略推进联盟，由此踏上了工业4.0的征途。

　　菲尼克斯电气基于自身在电气化、自动化和数字化历程中近百年的积累，全面融合自身三大“IT”技术（工业技术、信息技术和智能技术），致力于打造数字化时代的全方位赋能平台和面向内外客户提供智能制造全面解决方案的核心竞争力。

　　经过4年多的探索，菲尼克斯中国将之前25年的辉煌成就定义为1.0时代，而从2019年开始，全面开启智能2.0时代，包括智能制造2.0、智能教育2.0、自动化2.0、新业务2.0、共创会2.0等。

　　“我跟同事讲，2013年开始的这五年，我们唯一的收获就是，拿到了通向未来的门票，让这个企业发生改变，去拥抱数字化、智能化时代。如果没有这个门票，我们就会赶不上这个时代，会被这个时代所抛弃。”顾建党说。

　　当然，虽然只有短短五年，但向智能时代的转型充满了挑战。在顾建党看来，最大的难点在于融合，不仅仅是自动化、IT、制造方面的技术融合，更难的是组织团队的融合。

　　顾建党预见，未来的组织一定会有越来越多的跨界新物种。所以，3年前，他就想在中国打造一个将自动化部门、生产线制造部门、IT部门融合在一起的新公司。“当这三个部门的人放在一起的时候，随着技术的融合和团队的融合，就会产生无穷无尽的火花，变化就自然发生了。”顾建党说。

　　但是，作为一家德国企业，刚开始德国总部坚决不同意，因为这不符合他们传统的组织管理逻辑。不过，顾建党是个认准了就不罢休的人。他对所有人说，你们不同意，就要说出理由，你们有什么诉求，我保证都能满足你们。事实上，经过3年的探索，现在越来越多的德国同事开始向中国菲尼克斯学习。

　　经过26年的持续发展，如今菲尼克斯中国进入了全新的时期。一路走来，在带领公司成长的过程中，顾建党也在要求自己不断成长。

　　“我经常讲，从战略的角度，我就是这个企业的高度，我能走多远，企业才能走多远。一个管理者最重要的是不要成为组织发展的瓶颈，你只有不断向前，其他人才能感到希望，才能走得更远。”顾建党对自己有着清晰的认识。

　　当初，技术出身的顾建党成为销售负责人后，凭借初生牛犊不怕虎的闯劲，相信自己“可以把销售管理做好，但是最多3年，我就会江郎才尽，因为我的能力是有限的”。

　　2000年，顾建党报考了南京大学MBA，并选择了人力资源管理方向。他认为，人和组织是最独特的，而自己是技术出身，现在做销售，最缺的是什么？就是对组织的理解、对人的理解、对管理的理解。

　　“2000年到2003年，这3年的学习，是我非常重要的成长阶段。它让我学会更系统的思考，学会管理团队，学会组织转型，让我第一次从感性转向理性思考。”顾建党说道。

　　2005年，菲尼克斯集团全球总经理年会在南京召开。在会上，集团宣布了TNC战略，将中国公司确立为集团亚太地区的竞争力中心。作为全球三大竞争力中心之一，菲尼克斯中国在不断变大的过程中，需要走向真正的科学管理、专业管理。

　　因此，“我需要有更加国际化的视野，需要有更好的系统框架，否则，菲尼克斯就走不上去”，顾建党再次觉得自己江郎才尽了。

　　2005年，顾建党报考了中欧的EMBA课程，并在次年3月正式入学。为了报考中欧，他在异常繁忙的工作中见缝插针地复习，连考试都是从德国飞回上海直赴考场完成的。读EMBA是顾建党自己的选择，所以学费是他自己交的。每次上课的往返差旅费也是自己承担，并且用的是自己的假期。

　　中欧EMBA课程吸引了大量志同道合的高管和创业者。每次去中欧上课，顾建党都会有新的收获——不仅仅是管理知识和理念，以及与教授的深入探讨，还有与不同背景同学之间在各个领域的交流。

　　如果说读南大MBA，让顾建党领悟了人在组织中的重要作用，中欧的忻榕、李秀娟等教授讲授的人力资源、组织行为等课程，则让顾建党认识到，随着时代发展，人性化管理、员工自我驱动将愈发关键。

　　菲尼克斯中国的成功背后，有着它独特的DNA、文化和价值观在支撑。正是菲尼克斯中国所具有的独特性，让别人想学都学不会。正如顾建党说的：“菲尼克斯中国一定不是一个最成功的公司，也一定不是最赚钱的公司，但一定是最独特的公司，因为我们相信我们做的是正确的事情。”